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并购整合能力是物流企业未来的核心竞争力

时间:2017/6/12 11:38:00 作者:新时速 来源:新时速

随着顺丰、德邦等物流巨头的陆续上市,中国物流正在走美国90年代初类似的道路,即核心企业将通过并购整合来扩张网络和实现业务综合化,平台化企业将大量聚合小微物流企业及个体从业者。中国物流正迎来行业整合的黄金十年。

2017年5月20日,在长江证券“周期轮回,守道铿锵”大宗策略会上,钟鼎创投合伙人尹军平先生针对物流行业发表了《中国物流迎来行业整合的黄金十年》的分享。
钟鼎创投是物流供应链领域顶级的投资机构。在联合创立钟鼎创投之前,尹军平先生曾担任天一证券收购兼并部总经理,在并购整合、上市公司资本运作、不良资产处理领域经验丰富。
尹军平先生是钟鼎创投物流板块负责人,对国际国内物流格局及趋势有深刻理解,主导的投资项目包括:德邦物流、优速快递、福佑卡车、则一物流、美设物流、天元集团、金锋物流、汇通天下、泰德煤网、易才集团、票易通、北科欧远、中联利信等。
尹军平认为:中国物流的发展阶段与美国90年代初这一节点十分相似,尤其是传统物流领域。随着顺丰、德邦等物流巨头的陆续上市,中国物流正在走美国90年代初类似的道路,即核心企业将通过并购整合来扩张网络和实现业务综合化,平台化企业将大量聚合小微物流企业及个体从业者。中国物流正迎来行业整合的黄金十年。
一、中国物流行业并购大幕已开启
美国物流行业从90年代初开始进入并购时代,并购次数、金额逐年上升。从90年代初开始一直到现在,美国每年都有上百起并购案例发生,每年的并购交易额都超过百亿美元。
对比中国,随着“三通一达”、顺丰、德邦等的陆续上市,整合大幕已然开启。我们看到,行业内并购标的也在快速增加,一方面第一代物流企业家已到退休年龄,而很多二代不太愿意接班;另一方面,80、90年代出生的企业家家族观念没那么强,很多企业家创业成功后并不介意通过并购退出。
二、国际物流巨头的发展史就是并购史
纵观美国物流行业,UPS和FedEx等物流巨头的的发展史就是一部并购史。2000年至今,UPS和FedEx营收增长中超过一半来自于并购。梳理其并购过程,发现UPS和FedEx的并购策略及路径大致类似:
(1)Fedex和UPS的并购路径:从快递到零担、整车、供应链,从国内到国际;
(2)倾向于并购细分龙头;
(3)在每个细分领域往往只收购一个公司,收购之后通过运营优化让其实现自身增长;
(4)并购完成后实现品牌融合。
以FedEx为例,1998年,航空快递老大FedEx为进入地面包裹领域以挑战UPS,以23亿美元收购CaliberSystem,获得其在北美陆运快递的网络,后来发展成Fedex Ground。收购后的融合非常成功,如今Fedex Ground销售额超过140亿美元,创造的利润占到整个Fedex的近半,行业地位仅次于UPS。
而地面包裹巨头UPS于2001年以4.5亿美元收购FritzCompanis,获取其空运网络,大举进入航空快递领域。UPS和FedEx虽然业务起步不一样,但通过并购最终都实现了业务综合化及全球化。
物流整合的驱动力主要有四个方面:
(1)网络效应:网络越大,成本越低,而客户体验越好。
(2)IT系统、场站、运力等资产可以共享:业务综合化可以提升资产的使用效率
(3)大客户一站式服务需求
(4)市值管理(中国资本市场一、二级市场高差价5年内还会存在,资本动力足够大)
三、中国物流企业的并购策略、路径、节奏有所不同
中美并购还存在较大差异。统计美国本土的物流整合案例,发现其整合成功概率高于其他行业,也大大高于中国。2000年初以来,国际物流公司在中国曾掀起一股并购热潮,如TNT收购华宇,DHL收购全一快递,YRC收购佳宇等,但大部分以失败告终,究其原因,主要因为对中国水土不服:
(1)中国公司家族色彩浓,融合难
(2)缺乏职业经理人队伍
(3)规范化程度低,规范成本高,财务真实性差
因此从总体上来说,在中国收购运作型物流公司的风险很大。
针对以上问题,为提升并购整合成功概率,尹军平建议:
(1)在选择潜在标的时,重点考察财务真实性,职业化水平、规范化难度
(2)先参股磨合一段时间,再考虑收购
(3)优先考虑优秀VC、PE投资过的项目
并购整合策略及路径选择与竞争格局密切相关。随着“三通一达”、顺丰、德邦、百世等物流巨头陆续上市,中国物流也进入“战国时代”。顺丰因高端商务件定位而处于有利位置;京东物流、菜鸟网络因其生态的力量潜力巨大,向上冲击顺丰,向下压迫“三通一达”。而“三通一达”是伴随电商的风口野蛮生长而起,同质化竞争日趋激烈,未来的挑战很大。处于不同位置,企业的并购策略、路径、节奏会有所不同。但同处“战国时代”,国内物流巨头们的战略重心应该围绕性价比、扩流量、业务综合化、国际化四个方面展开,而且优先顺序不能颠倒:
(1)性价比:聚焦快递产品性价比,在组织、人才、IT、网点优化、自动化设备方面投资或并购。
(2)扩流量:给快递产品导流,聚焦扩大快递规模,如在跨境、城配、仓配领域进行布局。
(3)业务综合化:快递业务取得竞争优势后,再发力物流综合化,根据国际经验,提供标准化产品的快递公司内部孵化快运、整车、仓储、供应链业务很困难,建议主要通过并购来实现。物流综合化实质性推进预计会在三年以后。
(4)国际化:国际化大潮预计要五年之后
四、并购整合能力是物流企业未来的核心竞争力
2011年开始,XPO公司陆续收购了15家物流上市公司,涵盖多式联运、国际货代、零担、整车、3PL等细分,公司市值6年间增加了近10倍。这是物流上市公司进行行业整合的典范,值得中国物流上市公司借鉴。
XPO公司并购过程如下:
阶段1:围绕客户健全物流业务线
阶段2:延伸出供应链服务,做深客户
阶段3:优化业务线,海外扩张
XPO公司并购整合的逻辑:
·为核心客户提供一站式服务,客户与产品的叠加效应
·实现仓储、运力等资产共享,提升资产效率
·网络价值
XPO公司的并购技巧、整合手段值得学习:
(1)利用杠杆和交易结构来减少并购中的现金支出;
(2)与专业投资机构合作,寻找合适并购标的;
(3)大力投资IT系统,保障业务线的管控和协同;
(4)总部统一调控的销售团队,保障业务和客户融合。


(本文由宅易通.新时速物流转自互联网编辑发布)

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